Abstract This paper describes the review process of the Agency of Public Health of Barcelona's service portfolio in response to the budget cuts introduced since 2010 in the public administrations in Spain. A working group reviewed the different business activities, taking into account their costs and generated revenue and their justification, assessing factors such as the existence of legal constraints, tied funding, explicit demands from the founding administrations and other actors that may be capable of undertaking particular activities. The changes and their consequences are described. The new service portfolio has been consolidated and is considered ratified by the Agency board, which was renewed after political changes. We conclude that this is because it was based on professional consensus and management criteria, which are key for the smooth operation of a public autonomous executive organisation.

Resumen Este trabajo describe el proceso de revisión del catálogo de servicios de salud pública de la ciudad de Barcelona para responder a la reducción presupuestaria producida a partir de 2010 en las administraciones públicas en España. Se basó en un grupo de trabajo que revisó las diferentes líneas de actividad, teniendo en cuenta los gastos y los ingresos asociados y su razón de ser, valorando factores como la obligación legal de desempeño, la financiación finalista, la petición explícita por las administraciones fundadoras y la existencia o no de otros actores capaces de asumirla. Se describen los cambios y sus consecuencias. Se valora que el nuevo catálogo está consolidado y se considera ratificado por los órganos de gobierno, que se han renovado tras los relevos políticos. Creemos que esto es fruto de haberlo basado en el consenso profesional y los criterios de gestión, claves para el buen funcionamiento de un organismo autónomo ejecutivo de carácter público.

Abstract This paper describes the review process of the Agency of Public Health of Barcelona's service portfolio in response to the budget cuts introduced since 2010 in the public administrations in Spain. A working group reviewed the different business activities, taking into account their costs and generated revenue and their justification, assessing factors such as the existence of legal constraints, tied funding, explicit demands from the founding administrations and other actors that may be capable of undertaking particular activities. The changes and their consequences are described. The new service portfolio has been consolidated and is considered ratified by the Agency board, which was renewed after political changes. We conclude that this is because it was based on professional consensus and management criteria, which are key for the smooth operation of a public autonomous executive organisation.

Resumen Este trabajo describe el proceso de revisión del catálogo de servicios de salud pública de la ciudad de Barcelona para responder a la reducción presupuestaria producida a partir de 2010 en las administraciones públicas en España. Se basó en un grupo de trabajo que revisó las diferentes líneas de actividad, teniendo en cuenta los gastos y los ingresos asociados y su razón de ser, valorando factores como la obligación legal de desempeño, la financiación finalista, la petición explícita por las administraciones fundadoras y la existencia o no de otros actores capaces de asumirla. Se describen los cambios y sus consecuencias. Se valora que el nuevo catálogo está consolidado y se considera ratificado por los órganos de gobierno, que se han renovado tras los relevos políticos. Creemos que esto es fruto de haberlo basado en el consenso profesional y los criterios de gestión, claves para el buen funcionamiento de un organismo autónomo ejecutivo de carácter público.

This article describes the introduction of quality improvement actions in a public health organization. After ISO 17025 accreditation, which was legally mandated, was granted to the official control laboratory, the management decided to expand a quality policy in 2003, through a series of actions based on process analysis and proposals for improvement, further definition of standard operating procedures, exploration of users' opinions, the creation of improvement groups, and external audits or certification. The organizational response to these initiatives was diverse. External audit or certification of services seems to be the most powerful tool for change. Costing studies showed that up to 75% of the total expenditure of the agency in 2010 was spent on public health services subject to external audit or certification.

Se presenta la experiencia de introducción de acciones de mejora de la calidad en una organización de salud pública. Tras la acreditación ISO 17025 del laboratorio de control oficial obtenida por requisito legal, la dirección acordó en 2003 extender la política de calidad, poniendo en marcha un repertorio de acciones mediante el análisis de procesos y la formulación de acciones de mejora, la mayor formalización de procedimientos, el conocimiento de la opinión de los clientes, la creación de grupos de mejora, y la auditoría o certificación externa. La organización respondió de forma diversa a estas iniciativas. Someter los servicios a auditoría o certificación externa parece el motor más poderoso para el cambio. El estudio de costes de la actividad permite valorar que, en 2010, el 75% del gasto total se realiza en servicios de salud pública sujetos a auditoría/certificación externa.

This article describes the introduction of quality improvement actions in a public health organization. After ISO 17025 accreditation, which was legally mandated, was granted to the official control laboratory, the management decided to expand a quality policy in 2003, through a series of actions based on process analysis and proposals for improvement, further definition of standard operating procedures, exploration of users' opinions, the creation of improvement groups, and external audits or certification. The organizational response to these initiatives was diverse. External audit or certification of services seems to be the most powerful tool for change. Costing studies showed that up to 75% of the total expenditure of the agency in 2010 was spent on public health services subject to external audit or certification.

Se presenta la experiencia de introducción de acciones de mejora de la calidad en una organización de salud pública. Tras la acreditación ISO 17025 del laboratorio de control oficial obtenida por requisito legal, la dirección acordó en 2003 extender la política de calidad, poniendo en marcha un repertorio de acciones mediante el análisis de procesos y la formulación de acciones de mejora, la mayor formalización de procedimientos, el conocimiento de la opinión de los clientes, la creación de grupos de mejora, y la auditoría o certificación externa. La organización respondió de forma diversa a estas iniciativas. Someter los servicios a auditoría o certificación externa parece el motor más poderoso para el cambio. El estudio de costes de la actividad permite valorar que, en 2010, el 75% del gasto total se realiza en servicios de salud pública sujetos a auditoría/certificación externa.

Objectives: To define a set of indicators for the management of the various services of an agency responsible for comprehensive public health in a defined area and population. Methods: We analyzed the agency´s activity and held discussions with those responsible for the distinct services to define indicators whose estimation is viable and which optimally describe three aspects: the services´ activity, coverage, quality or effectiveness, and cost. Results: Quantitative indicators were defined for all the productive public health services inventoried in the agency´s services portfolio, but not all three aspects could be covered in all areas. In addition, for coordination and liaison services, the indicators were often less quantitative and less sensitive to change. Costs were estimated for the main areas of productive activity and for the 47 services or products, with indirect costs being estimated as 14% of expenditure. Conclusions: We defined a system of indicators for management control, allowing comparisons over time and with other geographical areas, and with activity indicators covering all production areas. Defining indicators reflecting coverage, quality or impact for all services is more difficult. Cost can be estimated by unit of production for some services, but less successfully for others. The yearly cost by population is always a good synthetic indicator of the cost of public health services.

Objetivos: Se pretende definir indicadores apropiados para la gestión de los distintos servicios de una organización que presta servicios integrales de salud pública a una población y territorio definidos. Métodos: Análisis de la actividad y discusión con los responsables de los diversos servicios para buscar indicadores de obtención viable que recojan de la mejor forma tres aspectos: su actividad, su cobertura, calidad o efectividad, y su coste. Resultados: Se obtienen indicadores cuantitativos para todos los servicios productivos de salud pública relacionados en el catálogo de servicios, pero en algunas líneas de trabajo no parece factible cubrir los tres ámbitos. Además, para las actividades de coordinación y enlace los indicadores son a menudo menos cuantitativos y poco sensibles a cambios. Se ha podido cuantificar el coste para las grandes líneas de trabajo productivo y los 47 servicios o productos, y los costes indirectos se han estimado en un 14%. Conclusiones: Es factible desarrollar un sistema de información de gestión para los servicios de salud pública que permita comparaciones a lo largo del tiempo o entre territorios, con indicadores de actividad para todas las líneas de trabajo productivo. Los indicadores que reflejan la cobertura, calidad o impacto de los servicios plantean las mayores dificultades. Para algunas líneas de trabajo se pueden obtener indicadores de coste por unidad de producto con sentido, y para otras es más difícil. En todos los casos, el coste por habitante y año es un buen indicador sintético del coste de los servicios de salud pública.

Objectives: To define a set of indicators for the management of the various services of an agency responsible for comprehensive public health in a defined area and population. Methods: We analyzed the agency´s activity and held discussions with those responsible for the distinct services to define indicators whose estimation is viable and which optimally describe three aspects: the services´ activity, coverage, quality or effectiveness, and cost. Results: Quantitative indicators were defined for all the productive public health services inventoried in the agency´s services portfolio, but not all three aspects could be covered in all areas. In addition, for coordination and liaison services, the indicators were often less quantitative and less sensitive to change. Costs were estimated for the main areas of productive activity and for the 47 services or products, with indirect costs being estimated as 14% of expenditure. Conclusions: We defined a system of indicators for management control, allowing comparisons over time and with other geographical areas, and with activity indicators covering all production areas. Defining indicators reflecting coverage, quality or impact for all services is more difficult. Cost can be estimated by unit of production for some services, but less successfully for others. The yearly cost by population is always a good synthetic indicator of the cost of public health services.

Objetivos: Se pretende definir indicadores apropiados para la gestión de los distintos servicios de una organización que presta servicios integrales de salud pública a una población y territorio definidos. Métodos: Análisis de la actividad y discusión con los responsables de los diversos servicios para buscar indicadores de obtención viable que recojan de la mejor forma tres aspectos: su actividad, su cobertura, calidad o efectividad, y su coste. Resultados: Se obtienen indicadores cuantitativos para todos los servicios productivos de salud pública relacionados en el catálogo de servicios, pero en algunas líneas de trabajo no parece factible cubrir los tres ámbitos. Además, para las actividades de coordinación y enlace los indicadores son a menudo menos cuantitativos y poco sensibles a cambios. Se ha podido cuantificar el coste para las grandes líneas de trabajo productivo y los 47 servicios o productos, y los costes indirectos se han estimado en un 14%. Conclusiones: Es factible desarrollar un sistema de información de gestión para los servicios de salud pública que permita comparaciones a lo largo del tiempo o entre territorios, con indicadores de actividad para todas las líneas de trabajo productivo. Los indicadores que reflejan la cobertura, calidad o impacto de los servicios plantean las mayores dificultades. Para algunas líneas de trabajo se pueden obtener indicadores de coste por unidad de producto con sentido, y para otras es más difícil. En todos los casos, el coste por habitante y año es un buen indicador sintético del coste de los servicios de salud pública.

Objective: The Balanced Scorecard is a tool for strategic planning in business. We present our experience after introducing this instrument in a public health agency to align daily management practice with strategic objectives. Methods: Our management team required deep discussions with external support to clarify the concepts behind the Balanced Scorecard, adapt them to a public organization in the health field distinct from the business sector in which the Balanced Scorecard was designed, and adopt this instrument as a management tool. This process led to definition of the Balanced Scorecard by our Management Committee in 2002, the subsequent evaluation of the degree to which its objectives had been reached, and its periodic redefinition. In addition, second-level Balanced Scorecards were defined for different divisions and services within the agency. The adoption of the Balanced Scorecard by the management team required prior effort to clarify who are the stockholders and who are the clients of a public health organization. The agency's activity and production were also analyzed and a key processes model was defined. Although it is hard to attribute specific changes to a single cause, we believe several improvements in management can be ascribed, at least in part, to the use of the Balanced Scorecard. Conclusion: The systematic use of the Balanced Scorecard produced greater cohesion in the management team and the entire organization and brought the strategic objectives closer to daily management operations. The organization is more attentive to its clients, has taken steps to improve its most complex cross-sectional processes, and has developed further actions for the development and growth of its officers and its entire personnel. At the same time, its management team is more in tune with the needs of the agency's administrative bodies that compose its governing board.

El Cuadro de Mando Integral (CMI, o Balanced Scorecard) es un instrumento para la planificación estratégica de las empresas. Adoptamos su uso en una organización de salud pública para alinear la práctica cotidiana de la dirección con los objetivos más estratégicos. Métodos: Nuestro equipo directivo requirió de discusiones con apoyo externo para clarificar los conceptos subyacentes en el CMI, adaptarlos a una organización sanitaria pública distinta del medio empresarial para el que se diseñó inicialmente y adoptarlo como instrumento de dirección. Esto llevó a la construcción de un CMI por el Comité de Dirección en el año 2002, a la posterior evaluación y a su reformulación periódica. Además, se han formulado CMI de segundo nivel para diversas direcciones y servicios de la organización. La adopción del CMI por el equipo directivo comportó un esfuerzo previo de clarificación sobre quiénes son los accionistas y los clientes de una organización pública como la nuestra. También llevó a realizar un análisis de la actividad realizada y de su producción, así como un modelo de procesos. Aunque es difícil atribuir determinados cambios a una causa concreta, creemos que diversas mejoras de gestión introducidas se pueden relacionar, al menos parcialmente, con su uso. Conclusión: El uso sistemático del CMI ha permitido cohesionar mejor el equipo de dirección y el conjunto de la organización, e impregnar la gestión cotidiana con los objetivos más estratégicos. La organización ha integrado mejor los elementos relacionados con sus clientes, ha iniciado acciones para mejorar los procesos internos transversales más complejos, y ha desarrollado de manera más sistemática y general los elementos orientados al crecimiento y desarrollo de sus cuadros y de todo el personal. Al mismo tiempo, los directivos han pasado a tener más presentes las necesidades de las administraciones titulares de la agencia que conforman sus órganos de gobierno.

Objective: The Balanced Scorecard is a tool for strategic planning in business. We present our experience after introducing this instrument in a public health agency to align daily management practice with strategic objectives. Methods: Our management team required deep discussions with external support to clarify the concepts behind the Balanced Scorecard, adapt them to a public organization in the health field distinct from the business sector in which the Balanced Scorecard was designed, and adopt this instrument as a management tool. This process led to definition of the Balanced Scorecard by our Management Committee in 2002, the subsequent evaluation of the degree to which its objectives had been reached, and its periodic redefinition. In addition, second-level Balanced Scorecards were defined for different divisions and services within the agency. The adoption of the Balanced Scorecard by the management team required prior effort to clarify who are the stockholders and who are the clients of a public health organization. The agency's activity and production were also analyzed and a key processes model was defined. Although it is hard to attribute specific changes to a single cause, we believe several improvements in management can be ascribed, at least in part, to the use of the Balanced Scorecard. Conclusion: The systematic use of the Balanced Scorecard produced greater cohesion in the management team and the entire organization and brought the strategic objectives closer to daily management operations. The organization is more attentive to its clients, has taken steps to improve its most complex cross-sectional processes, and has developed further actions for the development and growth of its officers and its entire personnel. At the same time, its management team is more in tune with the needs of the agency's administrative bodies that compose its governing board.

El Cuadro de Mando Integral (CMI, o Balanced Scorecard) es un instrumento para la planificación estratégica de las empresas. Adoptamos su uso en una organización de salud pública para alinear la práctica cotidiana de la dirección con los objetivos más estratégicos. Métodos: Nuestro equipo directivo requirió de discusiones con apoyo externo para clarificar los conceptos subyacentes en el CMI, adaptarlos a una organización sanitaria pública distinta del medio empresarial para el que se diseñó inicialmente y adoptarlo como instrumento de dirección. Esto llevó a la construcción de un CMI por el Comité de Dirección en el año 2002, a la posterior evaluación y a su reformulación periódica. Además, se han formulado CMI de segundo nivel para diversas direcciones y servicios de la organización. La adopción del CMI por el equipo directivo comportó un esfuerzo previo de clarificación sobre quiénes son los accionistas y los clientes de una organización pública como la nuestra. También llevó a realizar un análisis de la actividad realizada y de su producción, así como un modelo de procesos. Aunque es difícil atribuir determinados cambios a una causa concreta, creemos que diversas mejoras de gestión introducidas se pueden relacionar, al menos parcialmente, con su uso. Conclusión: El uso sistemático del CMI ha permitido cohesionar mejor el equipo de dirección y el conjunto de la organización, e impregnar la gestión cotidiana con los objetivos más estratégicos. La organización ha integrado mejor los elementos relacionados con sus clientes, ha iniciado acciones para mejorar los procesos internos transversales más complejos, y ha desarrollado de manera más sistemática y general los elementos orientados al crecimiento y desarrollo de sus cuadros y de todo el personal. Al mismo tiempo, los directivos han pasado a tener más presentes las necesidades de las administraciones titulares de la agencia que conforman sus órganos de gobierno.

Objectives: To improve information on exposure to pesticides through diet in Spain by reporting the results on 88 pesticide parameters in 1,109 food samples obtained between 1998 and 2003 as part of the Barcelona program for research on the health quality of foods. Material and method: The results are presented by food groups. For fruits and vegetables, the results were compared with those for the previous period. Statistical comparisons were performed using the χ2 test. Results: Of the 1,109 samples, 116 were positive for pesticides (10.5%). Persistent chlorinated compounds were detected in 1.5% and other compounds were found in 14.4%. Positive results were concentrated in fruits, vegetables, spices, cereals and their derivatives. There were no positive results among vegetable oils, eggs or fish products, and almost none in dairy products and meats. Fruits contained the greatest number of pesticides but none were persistent. Vegetables contained fewer pesticides, but some of these were persistent chlorinated compounds. Comparison of the results for fruits and vegetables with those of the 1989-97 period revealed no significant trends. Conclusions: Although a considerable number of samples contained pesticides, most of these were not persistent chlorinated compounds. The number of pesticides in fruits was notable.

Objetivos: Mejorar la información sobre la exposición a plaguicidas mediante la dieta en nuestro país con la presentación de los resultados de detección de 88 parámetros de plaguicidas en 1.109 muestras de alimentos, obtenidas entre 1998 y 2003 para el programa de Investigación de la Calidad Sanitaria de los Alimentos (ICSA) de Barcelona. Material y método: Se presentan los resultados por grupos de alimentos y se comparan con la situación en el período anterior para frutas y hortalizas. La significación de las diferencias observadas se estima mediante la prueba de la χ². Resultados: En las 1.109 muestras analizadas se obtuvieron 116 resultados positivos para plaguicidas (10,5%). En el 1,5% de las muestras se detectaron halogenados persistentes y en el 14,4%, otros plaguicidas. Los positivos se concentran en frutas, hortalizas, especias y cereales y sus derivados. No hay positivos entre los aceites vegetales, los huevos ni los productos de la pesca, y casi no hay en los lácticos ni en los cárnicos. Las frutas concentran la mayor presencia de plaguicidas, en todos los casos no persistentes. Las hortalizas tienen menos plaguicidas, pero en ellas se detecta algún tipo de organoclorado. Al comparar los valores en las frutas y verduras con los de 1989-1997 no se aprecian diferencias que alcancen la significación estadística. Conclusiones: Aunque el volumen de muestras con plaguicidas es relevante, en su mayoría no son por productos halogenados persistentes. Destaca la elevada presencia de plaguicidas en la fruta.